Mitarbeiter als Nachfolger: wann ein Management-Buy-out klappt

Der beste Käufer sitzt manchmal schon im Büro nebenan. Er kennt die Kunden, die Maschinen und die Leute. Er weiß, was die Firma kann und was nicht. Und er will, dass sie weiterläuft. Trotzdem scheitern viele dieser Übergaben, bevor sie richtig angefangen haben. Meistens am Geld, manchmal am Gespräch, das nie geführt wird.

Wie oft das vorkommt

Öfter, als viele denken. Im Nachfolge-Monitoring der KfW vom Januar 2026 sagen 28 % der Inhaber, die eine Nachfolge planen, dass sie sich Beschäftigte als Nachfolger wünschen, 24 % nennen Miteigentümer. Mehrfachnennungen waren möglich. Nach einer Auswertung mehrerer Studien durch das IfM Bonn gehen 17 % der Übergaben tatsächlich an Beschäftigte. Der DIHK schreibt, dass ein Fünftel der Inhaber, die sich bei den IHKs beraten lassen, an Mitarbeitende übergeben will.

Im Handwerk sieht es ähnlich aus. Bei einer Umfrage der Handwerkskammer Dortmund vom Frühjahr 2026 nannten 18 % der Betriebe, die ihren Nachfolger schon festgelegt haben, Mitarbeitende.

Zwei Begriffe hört man in diesem Zusammenhang oft. Management-Buy-out, kurz MBO, heißt: Leute aus der Firma kaufen sie. Management-Buy-in, kurz MBI, heißt: Eine Führungskraft von außen kauft sich ein. Hier geht es vor allem um den ersten Fall.

Warum es oft nicht klappt

Das Geld

Das ist der häufigste Grund. Ein Mitarbeiter hat selten ein paar hunderttausend Euro auf dem Konto. Der DIHK berichtet, dass vier von zehn Übernahme-Interessenten, die sich bei den IHKs beraten lassen, Probleme mit der Finanzierung haben.

Das heißt aber nicht, dass es nicht geht. Es heißt, dass man die Finanzierung anders bauen muss.

Das Gespräch, das nie stattfindet

Viele Inhaber trauen sich nicht, ihre Mitarbeiter zu fragen. Sie fürchten, dass die Frage Unruhe stiftet oder dass ein Nein das Verhältnis belastet. Umgekehrt trauen sich viele Mitarbeiter nicht, von sich aus zu fragen. Also fragt niemand.

Die Rolle

Ein guter Werkstattleiter ist nicht automatisch ein guter Unternehmer. Wer eine Firma kauft, trägt plötzlich das Risiko, verhandelt mit der Bank, macht die Preise und entlässt im Zweifel auch Leute. Manche wollen das, manche merken erst im Prozess, dass sie es nicht wollen.

Der Preis

Ein Mitarbeiter kennt die Firma von innen. Er weiß, wo die Probleme liegen. Er wird keinen Preis zahlen, der auf einer schönen Präsentation beruht. Das ist ehrlich, aber für Inhaber manchmal schmerzhaft.

Wie die Finanzierung aussehen kann

Fast jede Übernahme durch Mitarbeiter ist eine Mischung aus mehreren Bausteinen.

Eigenmittel des Käufers. Auch wenn es wenig ist, die Bank will sehen, dass er selbst etwas riskiert.

Ein Förderkredit. Die KfW bietet für Übernahmen den ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge mit bis zu 500.000 € je Antragsteller. Er trägt höchstens 35 % der förderfähigen Kosten, läuft bis zu 15 Jahre und hat bis zu fünf tilgungsfreie Jahre. Die Bürgschaftsbank stellt die Hausbank dabei zu 100 % von der Haftung frei, Sicherheiten verlangt sie dafür nicht; der Käufer haftet persönlich. Für kleinere Übernahmen gibt es das ERP-Gründerkredit StartGeld mit bis zu 200.000 €.

Eine Bürgschaft für den Bankkredit. Die Bürgschaftsbanken der Länder verbürgen Kredite für Nachfolgen bis zu 2 Millionen €. Die Summe aus dem ERP-Förderkredit kommt laut Faktenblatt der Bürgschaftsbanken noch obendrauf.

Ein Verkäuferdarlehen. Sie als Inhaber lassen einen Teil des Kaufpreises in der Firma und bekommen ihn über einige Jahre zurück, mit Zinsen. Das ist für Mitarbeiter oft der entscheidende Baustein. Und es zeigt der Bank, dass Sie an die Firma glauben.

Ein Teilverkauf in Stufen. Der Mitarbeiter kauft zuerst einen Teil, etwa ein Viertel oder ein Drittel, und den Rest einige Jahre später. So wächst er in die Rolle hinein, und Sie bleiben noch eine Weile beteiligt.

Welche Mischung passt, hängt vom Preis, vom Ertrag und vom Käufer ab. Die Bank rechnet am Ende, ob Zins und Tilgung aus dem Gewinn der Firma bezahlt werden können. Das ist allgemeine Information, keine Finanzierungs- oder Steuerberatung.

Wie man es anspricht

Mein Rat ist einfach: früh und unter vier Augen. Nicht mit einem Angebot, sondern mit einer Frage. „Könnten Sie sich vorstellen, die Firma eines Tages zu übernehmen?“

Geben Sie Zeit für die Antwort. Wer überrascht wird, sagt schnell Nein, oder schnell Ja und meint es nicht.

Wenn die Antwort Ja ist, reden Sie als Nächstes über Geld, nicht über Gefühle. Wie viel Eigenkapital ist da? Würde der Partner mitziehen? Ein offenes Gespräch mit der Hausbank des Mitarbeiters klärt früh, ob es grundsätzlich geht.

Und wenn die Antwort Nein ist: Dann wissen Sie es und können anders suchen. Respektieren Sie es, und machen Sie keine zweite Runde mit mehr Druck.

Was sich für die anderen Mitarbeiter ändert

Übernimmt ein Mitarbeiter den Betrieb als Ganzes oder einen Betriebsteil, also nicht nur Anteile an einer GmbH, gehen die Arbeitsverhältnisse nach § 613a BGB auf ihn über. Die Belegschaft muss vorher in Textform unterrichtet werden. Bei einem Anteilskauf bleibt die GmbH Arbeitgeber. In beiden Fällen gilt: Sagen Sie es den anderen selbst und früh genug, gemeinsam mit dem Nachfolger.

Und wenn es intern niemanden gibt?

Dann suchen Sie extern, und zwar so, dass Ihre Mitarbeiter es nicht vorher erfahren. Wie das geht, beschreiben wir in Firma verkaufen, ohne dass es die Belegschaft vorher erfährt. Bei Flipfirma prüfen wir externe Käufer auf Identität, Sanktionslisten und Eigenmittel, bevor sie Ihr anonymes Kurzprofil sehen. Und Ihr interner Kandidat kann sich parallel genauso prüfen lassen wie jeder andere Käufer.